Faire une différence dans la croissance de vos leaders, de vos équipes et de votre organisation


Développement des compétences de vos équipes

«Permettre aux équipes et à leur leader de mieux travailler ensemble»
  • Diagnostic sur les besoins et la dynamique de l'équipe
  • Coaching du gestionnaire d'équipe
  • Coaching de gestion d'équipe
  • Utiliser des stratégies cohérentes, utiles et pertinentes aux besoins
Plusieurs autres services sont aussi offerts pour accroître les capacités de travailler en équipe.

Développement de compétences pour soutenir les personnes dans leur rôle

  • Parcours de développement des habiletés de gestion
  • Parcours de développement de son leadership
Nous identifions les enjeux d'affaires avec vous, réalisons la conception et assurons l'animation, le tout pour accroître les capacités de vos leaders.

Développement de son secteur et/ou de l'organisation

  • Diagnostic permettant la mesure
    • Du climat de travail
    • De la mobilisation
    • Des pratiques en ressources humaines
  • Réflexion et déploiement d'une fonction ressources humaines
  • Réflexion et déploiement de structure organisationnelle claire et imputable
  • Accompagnement de comité de direction et de comités opérationnels
  • Mise en oeuvre de pratiques ressources humaines (télétravail, gestion contribution, pratiques de bienveillance, et plus encore)


Psychological safety: an overlooked secret to organizational performance

Psychological safety is an essential foundational component for innovation, divergent thinking, creativity and risk-taking — but it should not be confused with comfort. There are a number of small behaviors leaders can cultivate to help their teams take more interpersonal risks to increase psychological safety.

Joanne Dias, David Altman | December 1, 2020

Have you ever worked on a team with low psychological safety? How about with high psychological safety? Chances are you could probably answer these questions without even knowing the full definition of this concept.

We have worked in both situations, and the differences in effectiveness are stark. We have been part of teams that came together rapidly, agreed on a common understanding of next steps (though it took challenging conversations to come to agreement), executed flawlessly and then disbanded and moved on to other initiatives. Equally vivid are memories of teams where communication did not flow, trust between team members was low, clarity was lacking, people held back in sharing ideas and opinions, and the teams therefore struggled to meet expected deliverables and deadlines.

Underneath it all ran the thread of psychological safety, which is defined by Amy Edmondson, Novartis Professor of Leadership and Management at the Harvard Business School and author of “The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth,” as a shared belief held by members of a team that the team is safe for interpersonal risk-taking. Psychological safety is the why behind our responses to the questions, “Can I speak up? Will I be punished or ridiculed for sharing my opinion? Can I be honest about who I am and my perspective?” If you respond “no” to one or more of these questions, there is a good chance that there is a lack of sufficient psychological safety on that team. If you respond “yes” to all, could you say the same for every member of the teams in your organization?

Psychological safety is an essential foundational component for innovation, divergent thinking, creativity and risk-taking. At the same time, it should not be confused with comfort. Teams that are comfortable are less likely to take risks for fear of disrupting the current status quo, which then ultimately decreases the sense of psychological safety. Team members need to feel safe enough to speak up while also acknowledging a productive level of discomfort that pushes them toward growth and progress. As Google learned during Project Aristotle, having a team of superstars did not guarantee the team would be high-functioning. Teams also needed the right levels of psychological safety to build momentum and bring their ideas to life.

When we share this insight with leaders with whom we work to make the case that time spent on increasing psychological safety will produce a significant return on investment, there is uniform head-nodding and at least a vague commitment to make psychological safety a higher priority. Unless there is intentional intervention, however, little or no progress is made because leaders are not sure how to cultivate psychological safety or think the effort is too daunting.

In these instances, leaders who truly want to cultivate psychological safety would be wise to draw on one of George Washington’s oft-cited Scottish maxims, “Many a mickle makes a muckle” (i.e., the accumulation of small amounts of something that over time becomes a large amount), which is echoed by recent research around tiny habitsThe Progress Principlesmall wins and atomic habits. Once small behaviors or habits begin to accumulate, they build on each other. Likewise, once leaders focus their attention on increasing psychological safety in small ways, the accumulation of those small behaviors across teams can lead to transformational changes at the organizational level.

As a result, when we see head-nodding around the importance of psychological safety, we then strive to gain head-nodding about small behaviors that leaders can cultivate to help their teams take more interpersonal risks to increase psychological safety. How do we do that?

Small steps toward psychological safety

One tactical method that the Center for Creative Leadership uses involves asking each team member to publicly share their responses to the sentence completion exercise: “I will …” and “We should … .” By recording these statements, having transparent public commitments to act, establishing accountability partners, and building in “nudges” to prompt follow-up, we have found that leaders are more successful in leading their teams and organizations down the path of increasing psychological safety.

A second potential source of inspiration is the Agile method of creating Scrum teams. The first value of the Agile manifesto is “Individuals and interactions over processes and tools,” which acknowledges that organizations and teams are made up of human systems. The five values of a Scrum team are focus, courage, openness, commitment and respect, and the three pillars of Scrum are transparency, inspection and adaptation. Better teams have a climate of openness that allows them to discuss and learn from failures. Scrum teams assign a person responsible for upholding these values and creating transparency. The Scrum Master is considered a servant leader for the team. They are not the team leader, nor do they have reporting responsibility for any team members, nor any accountability for the final output. The Scrum Master is responsible for promoting and supporting the right team environment, including managing and changing interpersonal interactions (nudges) to create transparency and maximize the value created by the team, thereby working to build and maintain a psychologically safe environment.

The onset of COVID-19 has taught us the value of responding in an agile manner to change and transform, and as we reflect on the successes of the many organizational responses, the values and pillars of psychologically safe Scrum teams offer a framework to understand how to create a team climate that focuses on learning from failure, building inclusion and demonstrating transparency.

Third, because sustaining psychological safety requires constant attention and nurturing as it is a state more than it is a trait, leaders and team members need to be vigilant in attending to conditions that lower and raise interpersonal fear. In an era in which issues around diversity, equity and inclusion have taken center stage, leaders must understand that having high levels of psychological safety is a prerequisite to achieving a truly inclusive culture, especially one that embraces the importance of diversity and elevates equity to a high priority. Indeed, the tough issues embedded in DEI can only be effectively raised when employees are not operating in a state of interpersonal fear of speaking about their lived experiences.

A lesson from Scrum teams demonstrates the necessity and value of implementing tiny habits that support building toward an inclusive team climate. For example, assigning someone the role of facilitating team interactions with the goal of being mindful about creating space for team members to speak openly about failures can support a psychologically safe team environment. While everyone on the team must be responsible for fostering an inclusive culture, the leader can pave the way by demonstrating vulnerability through sharing stories and inviting others to do the same.

Fourth, and most important, in seeking to build psychological safety we need to be willing to stop and reflect on how we are doing. Working in sprints, or small bursts with planned pauses for reflection, builds the habit of continually inspecting the way we work. Building an effective balance of productive discomfort and safety requires constant practice and vigilance. Once these habits are built and solidified in individual and team behavior, teams and organizations will be able to make progress against extraordinary outcomes.

As 2020 — the year of reinvention — has shown us, the presence or lack of psychological safety can be the make-or-break factor for necessary transformation.

Joanne Dias, M.A., is a leadership solutions partner at the Center for Creative Leadership, where she designs and delivers customized leadership programs for leaders within global organizations. Joanne has developed and launched assessment and development centers in 12-plus countries and facilitated organizational change initiatives and trainings for individuals, cross-functional and executive teams. David Altman, Ph.D., is the chief operating officer at the Center for Creative Leadership. He previously led the CCL global research and innovation group and the Europe, Middle East and Africa region. He is involved in delivering leadership programs globally. To comment, email editor@clomedia.com.

6 trucs pour être un meilleur patron à distance

Six trucs pour être un meilleur patron à distance

Guider ses troupes sans les voir en personne requiert des habiletés de gestion bien précises. Des spécialistes expliquent comment maintenir la motivation et le rendement, même quand les employés sont dispersés aux quatre vents.

1. Encadrer et non contrôler

L’un des grands défis de la gestion en télétravail, c’est d’apprendre à faire confiance aux employés, disent les experts. Même s’il est démontré depuis longtemps que le boulot à domicile génère un gain de productivité, encore bien des chefs ont du mal à donner du jeu à leur équipe. « Ça demande plus d’abandon de leur part, car soudainement ils récoltent moins d’information sur les comportements, les manières de faire, la cadence de travail », explique Éric Brunelle, spécialiste de la direction à distance et professeur à HEC Montréal. Pour certains, cette perte de repères est source de désarroi.

Il faut dire que de nombreux gestionnaires tombent dans la manie du « contrôle à vue » parce qu’ils ont déjà exercé le métier de ceux qu’ils dirigent à présent, et qu’ils ont du mal à délaisser les aspects techniques pour embrasser la vision d’ensemble, remarque la psychologue organisationnelle Marie-Hélène Gilbert, de l’Université Laval. « Un patron n’est pas un expert, mais un généraliste qui doit se concentrer sur la planification et les résultats, plutôt que sur le “comment” y parvenir. » C’est vrai même lorsque la relation se déroule sur les lieux physiques du travail, mais la distance sollicite davantage les aptitudes à encadrer sans s’enfarger dans les détails. « Les patrons les plus heureux dans cette situation sont ceux qui se perçoivent comme un accompagnateur désireux d’amener les personnes à se développer en leur confiant des responsabilités », ajoute Éric Brunelle.

2. Dynamiser les réunions

Bien des gestionnaires commettent l’erreur d’organiser des réunions par vidéoconférence dans le but de transmettre de l’information, constate Marie-Hélène Gilbert. « Parce que le virtuel crée un certain détachement, il arrive que des employés éteignent la caméra et s’affairent à d’autres tâches pendant que le patron parle dans le vide pendant une demi-heure. Et quand vient la période de questions, personne n’a rien à dire. » Solution : communiquer les informations par courriel et transformer les rencontres en périodes d’échange, pour faire avancer un dossier par exemple. Le but étant que chacun puisse donner son opinion. Pour l’organisation, c’est un plus, car des études montrent que les cultures favorisant la participation des employés font davantage d’heureux, car cela leur confère de l’autonomie et le sentiment d’avoir de l’influence.

3. Mettre les points sur les i

Même si c’est fastidieux, Éric Brunelle recommande chaudement aux dirigeants d’équipe à distance de créer un document ressource, ou une « charte de travail », dans lequel seront consignés par écrit les tâches et les échéanciers de tout le monde, les mécanismes d’évaluation, les objectifs annuels, les valeurs de l’entreprise, etc. Cela permet de pallier la perte d’informations qui se transmettent de manière plus ou moins formelle au bureau. Et c’est apaisant pour les employés : ils ont le sentiment d’évoluer dans une structure qui se tient, même si chacun mène sa barque de son côté.

Le professeur à HEC Montréal suggère aussi d’y inscrire des règles de fonctionnement, par exemple en ce qui concerne les disponibilités. « En personne, des signaux permettent de décoder si un collègue est occupé, comme une porte fermée ; en mode virtuel, mieux vaut préciser les plages horaires où on n’est pas joignable, afin d’éviter les frustrations. » Il est également conseillé de poser des balises concernant les échanges de courriels et de messages sur les plateformes de communication collaborative le soir et la fin de semaine, afin que les travailleurs ne se sentent pas enchaînés à leur poste sept jours sur sept.

4. Donner des tapes dans le dos

Le sentiment d’isolement, voire d’abandon, est un des principaux écueils du télétravail, révèlent de nombreuses études. À tel point que certains employés en viennent à se désinvestir parce qu’ils ont l’impression de n’être qu’un numéro anonyme perdu dans une grosse machine. Pour lutter contre ce détachement, les dirigeants ont intérêt à rappeler régulièrement à leurs employés pourquoi le boulot qu’ils font est important et pourquoi l’entreprise a besoin d’eux. « Il faut que chaque employé sente son utilité, sa valeur ajoutée dans l’équipe, dit Marie-Hélène Gilbert. Surtout dans le contexte où de nombreuses personnes se sont demandé, pendant la pandémie, en quoi leur contribution était essentielle et à quoi elles servaient. » La crise existentielle a frappé si fort que 40 % des Québécois ont dit vouloir changer de job quand les choses se seront un peu replacées, révèle un sondage mené en mai dernier par Angus Reid, pour le cabinet-conseil en ressources humaines ADP Canada. « Prendre le temps de dire merci et de souligner les forces des uns et des autres est une arme très efficace pour contrer la perte de sens et solidifier l’équipe. » 

5. Cultiver la proximité

De nombreux travaux montrent à quel point il importe pour un boss d’être près de son équipe — ça améliore les performances et favorise la rétention du personnel, en plus de faciliter les échanges et la communication. « C’est moins évident quand tout le monde est éparpillé », convient Éric Brunelle. L’absence physique fait que certaines informations échappent au leader, comme l’humeur des employés. Mais cet obstacle n’est pas insurmontable. « Être proche ne se résume pas au contact physique, c’est avant tout une émotion qui peut être entretenue sans égard aux kilomètres qui séparent les personnes », dit-il. Pour faire lever le gâteau, les petits moments informels par vidéoconférence, où on discute de tout et de rien en rigolant, n’ont pas leur pareil. « C’est aussi important de les planifier que les rencontres plus structurées. Ça permet de générer de la socialisation, de dépasser cette perception d’éloignement. »

L’expert en habiletés de gestion observe toutefois que des patrons font parfois l’erreur de forcer la note. « Certains ont le réflexe de demander à leurs employés comment ils vont, avec la bonne intention de créer des liens. Mais ça peut être interprété comme une invasion, une forme de contrôle. » Le mieux pour le gestionnaire est de parler d’abord de lui — de ses expériences professionnelles, des défis auxquels il doit faire face, par exemple, afin d’établir un dialogue qui va dans les deux sens.

6. Ajuster les exigences

Le télétravail en temps de pandémie pose des défis particuliers. Le coronavirus court toujours et les dommages collatéraux sont légion. « Comme patron, c’est le moment de faire preuve d’humanité — sous peine de conduire les gens à la dépression », dit Émilie Genin, spécialiste des problèmes de santé mentale associés au travail à l’École de relations industrielles de l’Université de Montréal. Les attentes par rapport au rendement devraient être revues en fonction de la réalité de chaque employé, suggère-t-elle. « Certains perdent des proches à cause de la COVID, d’autres vivent des tensions familiales. Il est inéquitable d’exiger qu’ils abattent la même quantité de travail que ceux qui sont plus épargnés. » Et ce n’est pas un traitement de faveur que de réduire leur pile de dossiers : « L’objectif est de les préserver pour éviter de longs congés de maladie. Perdre des joueurs fragiliserait bien plus l’équipe. »

D’ailleurs, c’est dans les organisations considérées « bienveillantes », celles ayant à cœur la santé de leur personnel, qu’on retrouve les niveaux de détresse psychologique les moins élevés depuis le début de la pandémie, selon une enquête comenée par Marie-Hélène Gilbert à l’Université Laval. « Ça exige du patron qu’il joue le rôle de tampon pour protéger son employé de la pression de l’entreprise. Mais les études montrent qu’à terme, c’est une approche gagnante, parce que les travailleurs ont tendance à s’investir davantage dans leur boulot lorsque leur gestionnaire prend soin d’eux. »

Les experts :

Éric Brunelle, spécialiste de la direction à distance et professeur à HEC Montréal

Marie-Hélène Gilbert, professeure et spécialiste du leadership à l’Université Laval

Émilie Genin, spécialiste des problèmes de santé mentale associés au travail à l’École de relations industrielles de l’Université de Montréal

Réseau RH 2020-21 | Un temps d’arrêt

En tant que professionnel RH, il y a un besoin qui se fait souvent ressentir… soit celui de briser l’isolement, de pouvoir échanger avec d’autres professionnels afin de développer de nouvelles idées et apprendre ensemble sur les enjeux RH et organisationnels qui nous touchent.

François Pouliot, B.A.A, MBA, CRHA | Président – FP Conseils

Nous sommes fiers d’annoncer le lancement de notre groupe « Réseau RH 2020-21 » dont la première rencontre virtuelle a eu lieu le 1er décembre dernier. Ce sont 15 professionnels RH qui se sont réunis pour déterminer ensemble les différents sujets/enjeux qu’ils désirent aborder une fois par mois et ce, jusqu’en juin 2021. Une façon de briser l’isolement, d’échanger en profondeur sur nos pratiques, de parler ensemble dans un langage RH, d’apprendre et d’aller chercher de nouvelles idées. Ce premier contact nous a déjà permis de connecter et nous avons hâte de nous réunir à nouveau en janvier !

Intention | Réseau RH

Se donner un temps d’arrêt et générer des conversations pour se retrouver, découvrir, réfléchir et apprendre ensemble sur les enjeux RH et organisationnels qui nous touchent.

Ce groupe d’échange sur les pratiques RH constitue un lieu de rencontre où sont explorées les tendances et les bonnes pratiques RH. Animée par un professionnel chevronné, chaque rencontre permet de traiter d’un thème qui aura été sélectionné en fonction des préoccupations communes exprimées par les membres du groupe. En travaillant en « mode » échange et entraide, les participants bénéficient de l’expérience du groupe pour accroître leurs connaissances et compétences.

Animateur et accompagnateur

François Pouliot, B.A.A, MBA, CRHA

Parmi nos clients

CPE L'Envol



À propos

FP Conseils a été fondé par François Pouliot en 2014.

Le déclencheur ultime : son désir de faire une différence pour pouvoir contribuer, à sa manière, à l’évolution et au développement des organisations. C'est ainsi que FP Conseils, par le biais de son offre de services intégrée, prenant en compte le développement de l’organisation en elle-même, mais aussi des leaders et des équipes qui la compose, a su se différencier et aider concrètement des centaines d'organisations !

Parce qu'elle sait fait vivre sa mission ainsi que ses valeurs, à l'interne comme à l'externe, FP Conseils se démarque et offre une expérience distinctive à ses clients. De la rencontre de définition des besoins au suivi post-intervention, FP Conseils assure une prise en charge complète de l'intervention et une approche globale et structurante qui a des impacts concrets  sur les résultats de votre organisation.

Chacun des membres de l’équipe FP Conseils contribue donc au quotidien à... « Faire une différence dans la croissance de vos leaders, de vos équipes et de votre organisation »

FP Conseils en chiffres...

  • 250+ organisations dans lesquelles nous avons su faire une différence 

  • 110+ années d'expérience cumulées par les membres de l'équipe

  • 3 valeurs guidant nos actions au quotidien :
  • 1 mission commune :

« Faire une différence dans la croissance des leaders, des équipes et de votre organisation »

FP Conseils

600 avenue Belvédère
Bureau C-101
Québec, QC, G1S 3E5

Tél. : (418) 476-3709